Ο ΠΟΥ ορίζει τον προγραμματισμό του HRH (Human Resource for Health) ως «η διαδικασία εκτίμησης του αριθμού των ατόμων και των ειδών γνώσης, δεξιοτήτων και στάσεων που χρειάζονται για να επιτύχουν προκαθορισμένους στόχους υγείας και τελικά στόχους κατάστασης υγείας».
Ο σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού είναι μια δυναμική διαδικασία, περιλαμβάνει 3 στάδια. απογραφή, πρόβλεψη και σχεδιασμός προσωρινού εργατικού δυναμικού. Στο πρώτο στάδιο της απογραφής, η πρόσληψη και η επιλογή βασικών τύπων εργαζομένων ευθυγραμμίζονται με το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Το δεύτερο στάδιο της πρόβλεψης υποδιαιρείται σε δύο φάσεις, την πρόβλεψη των μελλοντικών αναγκών των ανθρώπων (πρόβλεψη ζήτησης) και την πρόβλεψη της διαθεσιμότητας των ανθρώπων (πρόβλεψη προσφοράς). Η τρίτη και τελευταία φάση περιλαμβάνει ευέλικτη στρατηγική για την πρόσληψη προσωρινών υπαλλήλων σύμφωνα με την εκτίμηση των αναγκών και τα οικονομικά αποδοτικά οφέλη.
1. Απολογισμός: – Η αρχή είναι να προσδιοριστούν πόσα άτομα χρειάζονται σε κάθε επίπεδο του οργανισμού για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων – σύμφωνα με τα γενικά στρατηγικά σχέδια – και τι είδους γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες και άλλα χαρακτηριστικά χρειάζονται αυτά τα άτομα .
Η βέλτιστη στελέχωση των σύγχρονων υπηρεσιών υγείας απαιτεί πολλούς διαφορετικούς τύπους προσωπικού. Αυτά περιλαμβάνουν; –
1. Κλινικοί εργαζόμενοι – γιατροί & νοσηλευτές.
2. Τεχνικό προσωπικό για διαγνωστικές υπηρεσίες, όπως εργαστηριακό & ακτινολογικό, προσωπικό φαρμακείου.
3. Εργαζόμενοι στον τομέα της υγείας του περιβάλλοντος, όπως οι επιθεωρητές υγείας.
4. Προληπτικό & προαγωγικό προσωπικό, όπως λειτουργοί υγείας στην κοινότητα, διοικητικό προσωπικό κ.λπ.
Σε έναν οργανισμό υγειονομικής περίθαλψης, η παραδοσιακή ποσοτική προσέγγιση χρησιμοποιείται για να γίνουν αριθμητικές κρίσεις με βάση τις υποκειμενικές προβλέψεις των μάνατζερ για την κατανομή ορισμένων προϋπολογισμών για τις δαπάνες μισθοδοσίας των εργαζομένων και την εκτίμηση αναγκών του βασικού υπαλλήλου που ανταποκρίνεται στο οργανωτικό σύστημα και σχεδιασμό. Οι κατανομές πόρων εκτελούνται καλύτερα με τη βοήθεια της διαχείρισης κόστους βάσει δραστηριότητας, η οποία ελέγχει το κόστος και την εργασία που απαιτείται για συγκεκριμένη εργασία/συμβάν και μειώνει τη σπατάλη.
Για παράδειγμα: Συγκριτικά ποσοστά δραστηριότητας υγειονομικής περίθαλψης: –
Ημέρες κλινών νοσηλείας κατά κεφαλήν
Ημέρες κλινών οξείας φροντίδας κατά κεφαλήν
Αναλογία προσωπικού οξείας φροντίδας – προσωπικό ανά κρεβάτι
Αναλογία νοσηλευτών οξείας φροντίδας – προσωπικό ανά κρεβάτι
Εισαγωγές ασθενών ανά 1000 πληθυσμό
Εισαγωγές οξείας φροντίδας ανά 1000 πληθυσμού
Κατά κεφαλήν επισκέψεις γιατρών.
Οι τύποι του υγειονομικού προσωπικού σε μια συγκεκριμένη χώρα υπαγορεύονται από τα είδη των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας και το επίπεδο της διαθέσιμης τεχνολογίας.
Για παράδειγμα: –
Φύση του οργανισμού υγείας: πρωτοβάθμια, δευτεροβάθμια και τριτοβάθμια.
Τύποι τομέα: δημόσιος, ιδιωτικός, μη κερδοσκοπικός χρηματοδοτούμενος οργανισμός.
Υποδομή: μέγεθος νοσοκομείου (200 κλίνες, 400 κλίνες, 1000 κλίνες).
Γενικοί (πολυειδικοί) ή ειδικοί πάροχοι φροντίδας (καρδιαγγειακά, καρκίνος).
2. Πρόβλεψη: –
Πρόβλεψη ζήτησης: – Ο προγραμματισμός για το ιατρικό εργατικό δυναμικό είναι περίπλοκος και καθορίζεται από σχετικά μηχανιστικές εκτιμήσεις της ζήτησης για ιατρική περίθαλψη. Ο Δρ Thomas L. Hall (1991) πρότεινε 5 γενικές μεθόδους για την εκτίμηση της ζήτησης για υγειονομική περίθαλψη, όπως π.χ.
1. Μέθοδος αναλογίας προσωπικού προς πληθυσμό: – Αυτή η μέθοδος υπολογίζει την αναλογία αριθμού υγείας
Προσωπικό σε σύγκριση με τον πληθυσμό. Ωστόσο, με ακατάλληλα διαθέσιμα δεδομένα, έχει σοβαρούς περιορισμούς, όπως είναι εφαρμόσιμο μόνο με αποδεκτές συνθήκες υγείας, σταθερό τομέα υγείας και περιορισμένη ικανότητα προγραμματισμού.
2. Η μέθοδος των αναγκών υγείας: -Αυτή η μέθοδος απαιτεί & μεταφράζει τη γνώμη ειδικών σχετικά με τις ανάγκες υγείας των ανθρώπων σε απαιτήσεις προσωπικού. Οι ανάγκες υγείας προκύπτουν από τον προσδιορισμό των ποσοστών θνησιμότητας και νοσηρότητας που σχετίζονται με τη νόσο. Οι απαιτήσεις προσωπικού αξιολογούνται από τα πρότυπα για τον αριθμό, το είδος, τη συχνότητα και την ποιότητα των υπηρεσιών και τα πρότυπα στελέχωσης που μετατρέπουν τις υπηρεσίες σε απαιτήσεις χρόνου από μια συγκεκριμένη κατηγορία εργαζομένων στον τομέα της υγείας για την εκτέλεση των υπηρεσιών. Αυτή η μέθοδος ξεκινά την ανάγκη για εξελιγμένα συστήματα δεδομένων και δυνατότητες έρευνας, καθώς και υψηλό επίπεδο τεχνογνωσίας σχεδιασμού που δεν είναι άμεσα διαθέσιμα.
3. Η μέθοδος της υπηρεσίας -απαιτήσεις: -Αυτή η μέθοδος υπολογίζει τους αριθμούς και τα είδη των υπηρεσιών υγείας που θα χρησιμοποιήσουν οι άνθρωποι με το αναμενόμενο κόστος απόκτησής τους, και όχι την επαγγελματικά καθορισμένη ανάγκη τους για τέτοιες υπηρεσίες. Αυτό παρέχει συγκεκριμένα δεδομένα σχετικά με την οικονομική παλινδρόμηση που σχετίζεται με τη χρήση του ιδιωτικού τομέα υγειονομικής περίθαλψης σε σύγκριση με τον δημόσιο τομέα υγείας.
4. Η μέθοδος του συστήματος διαχειριζόμενης υγειονομικής περίθαλψης: – Τα διαχειριζόμενα συστήματα υγειονομικής περίθαλψης περιλαμβάνουν έναν γνωστό πληθυσμό πελατών που θα είχε εύλογα καλή πρόσβαση σε παροχές υγείας. Όμως, οι ευέλικτες κοινωνικοπολιτικές τάσεις και η οικονομική ύφεση επηρεάζουν τις πολιτικές μεταρρύθμισης της υγειονομικής περίθαλψης.
Πρόβλεψη προσφοράς: –
Η πρόβλεψη προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει τη χρήση πληροφοριών από την εσωτερική και εξωτερική αγορά εργασίας. Ο υπολογισμός των δεικτών εναλλαγής προσωπικού και σταθερότητας εργατικού δυναμικού μετρά την εσωτερική προσφορά για τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού. Η εξωτερική αγορά εργασίας παρέχει λεπτομερές φάσμα σχετικά με τη στενότητα της προσφοράς, τους δημογραφικούς παράγοντες και τις κοινωνικές/γεωγραφικές πτυχές.
Εσωτερική προσφορά: – Η αξιολόγηση του ακαθάριστου αριθμού ατόμων που χρειάζονται για μια συγκεκριμένη εργασία και η διευθέτηση άλλων διατάξεων των διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού, όπως προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης, πολιτικές μεταγραφών και προαγωγής, συνταξιοδότηση, σχεδιασμός σταδιοδρομίας και άλλα έχουν ζωτική σημασία για τη διατήρηση συνεχής παροχή ανθρώπινου δυναμικού σε έναν οργανισμό.
1. Μοντέλο αποθέματος & ροής: – Αυτό το μοντέλο ακολουθεί την πορεία του εργαζομένου μέσα στον οργανισμό με την πάροδο του χρόνου και προσπαθεί να προβλέψει πόσοι εργαζόμενοι χρειάζονται και σε ποιο τμήμα του οργανισμού.
α)Ανάλυση αποβλήτων. – Αυτή η ανάλυση αναφέρεται στον ρυθμό με τον οποίο οι άνθρωποι εγκαταλείπουν τον οργανισμό ή αντιπροσωπεύει τον δείκτη κύκλου εργασιών.
Ο αριθμός των ατόμων που φεύγουν σε μια συγκεκριμένη περίοδο
Ανάλυση αποβλήτων= x 100
Ο μέσος αριθμός απασχολουμένων την ίδια περίοδο
β) Ανάλυση σταθερότητας (Bowey, 1974): – Αυτή η μέθοδος είναι χρήσιμη για την ανάλυση της έκτασης της σπατάλης από την άποψη του χρόνου υπηρεσίας.
Συνολική προϋπηρεσία του ανθρώπινου δυναμικού που απασχολήθηκε κατά τη στιγμή της ανάλυσης
Ανάλυση σταθερότητας=x 100
Συνολική πιθανή διάρκεια υπηρεσίας αν δεν υπήρχε σπατάλη ανθρώπινου δυναμικού
2. Διαγράμματα αντικατάστασης: – Το γράφημα αντικατάστασης είναι μια λίστα με υπαλλήλους για προαγωγή, που επιλέγονται με βάση τις απόψεις και τις συστάσεις ατόμων υψηλότερης κατάταξης (Mello, 2005). Ορισμένα γραφήματα αντικατάστασης είναι πιο συστηματικά που δείχνουν τις δεξιότητες, τις ικανότητες, τις ικανότητες και τα επίπεδα εμπειρίας ενός υπαλλήλου.
3. Σχεδιασμός διαδοχής: – Το γερασμένο εργατικό δυναμικό και τα αναδυόμενα κύματα συνταξιοδότησης «Baby boom» οδηγούν την ανάγκη για νέα διαδικασία διαχείρισης, γνωστή ως σχεδιασμός διαδοχής, η οποία περιλαμβάνει την ανάλυση και την πρόβλεψη των δυνατοτήτων ταλέντων για την εκτέλεση της επιχειρηματικής στρατηγικής.
Ο Will Powley, ανώτερος διευθυντής συμβούλων για την ομάδα λύσεων απόδοσης της GE Healthcare, λέει ότι το πρώτο βήμα στον αποτελεσματικό σχεδιασμό διαδοχής είναι μια τριμηνιαία ανασκόπηση ταλέντων που ξεκινά με μια εξέταση του οργανογράμματος του νοσοκομείου ή του συστήματος υγείας.
Σε μια Λευκή Βίβλο του 2008 για τον προγραμματισμό διαδοχής, η GE Healthcare προσδιόρισε μερικές βέλτιστες πρακτικές για την υγειονομική περίθαλψη για τον σχεδιασμό διαδοχής:
1. Εντοπίστε και αναπτύξτε ταλέντο σε όλα τα επίπεδα
2. Αξιολογήστε το ταλέντο του κορυφαίου ερμηνευτή αυστηρά και επανειλημμένα
3. Συνδέστε στενά τη διαχείριση ταλέντων με την εξωτερική πρόσληψη
4. Διατηρήστε ενεργά την ανώτερη διοίκηση
5. Δώστε έμφαση στην ηγεσία στην εργασία και στην προσαρμοσμένη ανάπτυξη των εργαζομένων
6. Δημιουργήστε συστηματικές κριτικές ταλέντων & σχέδια παρακολούθησης
7. Διατηρήστε διάλογο με πιθανούς μελλοντικούς ηγέτες.
Εξωτερική προσφορά: – Οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού χρησιμοποιούν εξωτερικές πληροφορίες, όπως στατιστικές που αφορούν την αγορά εργασίας από τον οργανισμό και την εξωτερική αγορά εργασίας, με άλλα λόγια εξωτερικές και εσωτερικές στατιστικές.
Εξωτερικά στατιστικά: – Προφίλ πτυχιούχων
Ποσοστά ανεργίας
Επίπεδα δεξιοτήτων
Προφίλ ηλικίας
Προφίλ πτυχιούχων: – Υπάρχει ουσιαστική ρύθμιση του δημόσιου τομέα για όλες τις αγορές υγειονομικής περίθαλψης και η είσοδος στην αγορά εργασίας περιορίζεται σε μεγάλο βαθμό από αδειοδότηση και επαγγελματικούς κανονισμούς.
Ποσοστά ανεργίας: – Υπάρχει έλλειψη οικονομικών αρχών, ο ρόλος των κινήτρων αγνοείται σε μεγάλο βαθμό και η ελαστικότητα της προσφοράς στην αγορά εργασίας είναι ως επί το πλείστον άγνωστη και ελάχιστα ερευνημένη.
Επίπεδα δεξιοτήτων: – Η τριτοβάθμια εκπαίδευση (ειδίκευση & υπερ-ειδίκευση) περιορίζεται αναλογικά σε περιορισμένες θέσεις εισαγωγής που διέπονται από ιατρικούς ρυθμιστικούς φορείς.
Ηλικιακό προφίλ: – Τα οργανογράμματα προσλήψεων δίνουν λεπτομέρειες για τα ποσοστά πρόσληψης, διατήρησης, επιστροφής και πρόωρης συνταξιοδότησης εργαζομένων, γεγονός που βοηθά στην απαρίθμηση μελλοντικών ποσοστών κενών θέσεων, ελλείψεων και ανάγκης αντικατάστασης.
Εσωτερικά στατιστικά: – Δημογραφικό προφίλ
Γεωγραφική κατανομή
Δημογραφικό προφίλ: – Οι δημογραφικές αλλαγές (π.χ. ο αριθμός των νέων που εισέρχονται στο εργατικό δυναμικό) επηρεάζουν την εξωτερική προσφορά εργασίας. Η ηλικιακή σύνθεση του εργατικού δυναμικού θα αναγκάσει την αναθεώρηση των πολιτικών προσλήψεων. Η τάση αύξησης του ποσοστού των γυναικών στην απασχόληση έχει οδηγήσει σε προοδευτική ανάπτυξη τόσο του οργανισμού όσο και της χώρας.
Γεωγραφική κατανομή: – Η προσέλκυση εργατικού δυναμικού στις αστικές περιοχές επηρεάζεται από τους ακόλουθους λόγους. ευκαιρίες απασχόλησης, πρόσβαση σε εγκαταστάσεις – μεταφορές και τεχνολογία, και άλλα.
3. Προσωρινός προγραμματισμός εργατικού δυναμικού: –
Οι Herer & Harel (1998) ταξινομούν τους προσωρινούς εργαζομένους ως: έκτακτους, συμβασιούχους, συμβούλους, μισθωμένους υπαλλήλους και εξωτερική ανάθεση.
Το υψηλό κοινωνικό κόστος έχει ξεκινήσει μια στρατηγική κοινής χρήσης εργασίας που είναι ευέλικτη και παρέχει περισσότερα οφέλη, όπως π.χ
1. Οι αριθμοί και οι ώρες των προσωρινών εργαζομένων μερικής απασχόλησης μπορούν να προσαρμοστούν εύκολα με χαμηλό κόστος συντήρησης για την κάλυψη των αναγκών του οργανισμού,
2. Οι εργαζόμενοι που διαθέτουν κατάλληλες/εξειδικευμένες δεξιότητες επωφελούνται από λειτουργικούς τομείς εντός και εκτός του οργανισμού.
3. Καμία ευθύνη για εγγραφές αποκλειστικών παροχών, όπως ασφάλεια εργασίας, συνταξιοδοτικό πρόγραμμα, ασφαλιστική κάλυψη κ.λπ.
Στο σημερινό εργασιακό περιβάλλον, η εξωτερική ανάθεση μπορεί να προστεθεί ως μια τεχνική προσωρινού προγραμματισμού εργαζομένων. Η απαίτηση εξωτερικής ανάθεσης αξιολογείται και αξιολογείται με βάση την απόφαση κόστους και οφέλους. Οι περιπατητικές υπηρεσίες, οι υπηρεσίες παθολογικών ή διαγνωστικών εξετάσεων, το πλύσιμο ρούχων, η τροφοδοσία, η τιμολόγηση, η ιατρική μεταγραφή και άλλα είναι συνήθως υπηρεσίες εξωτερικής ανάθεσης που προωθούνται στον οργανισμό υγειονομικής περίθαλψης.
